這其中的原因，一方面是管理者出現(xiàn)不勝任情況，即彼得原理，另一方面則可能是下級的評價標準有問題。
現(xiàn)代企業(yè)設(shè)置多是基于分工合作，員工可以眼里只有自己的工作，就像盲人摸象里的盲人，只管局部；
領(lǐng)導(dǎo)卻不能如此，必須縱觀全局，放眼整體。從有限的局部評價心懷大局的管理者，難免出現(xiàn)認知偏差。
無論哪一層級的管理者，要想進行有效的管理都應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。
技術(shù)技能是完成組織內(nèi)具體工作所需要的技能。
對于基層管理者來說，技術(shù)技能是非常重要的，他們要直接處理員工所從事的工作。
技術(shù)技能強調(diào)內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。
由于管理者是通過別人來做事，因而必須具備良好的人際關(guān)系能力，才能實現(xiàn)有效地溝通、激勵和授權(quán)。
概念技能是管理者對復(fù)雜情況進行分析、診斷，進行抽象和概念化的技能。
概念技能是高級管理者最迫切需要的技能，實質(zhì)上一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力。
對一名普通員工，他的專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)能力需要很強才算得上優(yōu)秀。
而作為管理者，ta的技術(shù)技能雖不可或缺，卻并不需要特別精尖。
因為他的主要作用，是知人善用，讓每個員工各盡所長，優(yōu)勢互補；
是確立游戲規(guī)則，引導(dǎo)、激勵成員主動、自覺的開展工作，最終完成組織目標；
是提供相對公平、公正的系統(tǒng)環(huán)境，滿足員工的成就感、幸福感……一般的企業(yè)，往往提拔“業(yè)務(wù)強”、“忠誠聽話”甚至有裙帶關(guān)系的人，而優(yōu)秀的企業(yè)則不僅考察業(yè)績，還常常查考非業(yè)績標準。
拉開優(yōu)秀與普通企業(yè)差距的因素有很多，對管理者提拔任用的標準的不同是重要因素之一。
比如大家熟知的阿里，業(yè)績只占績效考核權(quán)重的一半。
需要舉例晉升到下一層級可能碰到的瓶頸和困難會是什么？
馬云說，創(chuàng)業(yè)者“一定要把自己的利益拋開。”
太平洋建設(shè)集團嚴介和也說，“高端要胸懷，中層看德行，基層憑才能。”
顯然，不同職位要求不同，并不是一個單純在技術(shù)或業(yè)務(wù)精英的人一定具備的。本文圖片來源：互聯(lián)網(wǎng)；
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